New York Times: ecco come gestire al meglio cartaceo e online – di Christian Rocca

L’articolo del New York Times sul degrado di Roma che tanto ha fatto discutere in Italia, con annesse e inevitabili polemiche politiche, è uscito sulle piattaforme digitali del quotidiano newyorchese lunedì 24 dicembre. Sul giornale di carta è comparso la domenica successiva, il 30 dicembre, sei giorni dopo. Un interessante editoriale sulla necessità di procedere all’impeachment nei confronti del presidente Trump, scritto da una veterana dell’inchiesta che ha portato alle dimissioni di Richard Nixon, è stato twittato mercoledì 26 dicembre, ma i lettori del quotidiano cartaceo per leggerlo hanno dovuto aspettare sabato 29, quando presumibilmente l’articolo era stato già letto da oltre un milione di persone.

Questi sono soltanto due esempi, ma se ne potrebbero fare decine, della totale abolizione del confine tra carta e digitale in vigore nel più importante quotidiano del mondo che, qualche settimana fa, ha presentato i dati di diffusione del terzo trimestre del 2018: quattro milioni di abbonati a prezzo pieno (minimo 15 dollari al mese), di cui tre milioni all’edizione digitale e un milione al giornale di carta.

Nei primi nove mesi del 2018, il New York Times ha fatto ricavi per oltre un miliardo e duecento milioni di dollari, di cui quasi 800 milioni dagli abbonamenti e il resto prevalentemente dalla pubblicità: «Stiamo realizzando la nostra strategia subscription first», ha commentato Mark Thompson, presidente e amministratore delegato del gruppo. «Nel terzo trimestre del 2018, i ricavi da abbonamenti sono quasi i due terzi dei ricavi totali». In un panorama di crisi profonda dell’industria editoriale globale, i dati in crescita del Times sono in controtendenza grazie agli investimenti sulla qualità dell’informazione, alla credibilità riconosciuta del brand, alla raffinata strategia sugli abbonamenti e, certamente, anche a causa dell’economia di scala garantita dalla lingua inglese, della contingenza Trump e, riguardo il milione di abbonamenti cartacei, anche di un servizio di distribuzione postale porta a porta che funziona.

Ma è l’aspetto editoriale quello più interessante: il New York Times ha fatto saltare l’obsoleta tutela della «print edition», superando però anche l’approccio «digital first» che implicava che l’edizione di carta fosse soltanto un succedaneo, quando invece è semplicemente un altro mezzo di informazione, e dimostrando come una media company contemporanea possa essere capace di sfruttare le piattaforme analogiche e digitali ciascuna per le sue caratteristiche, senza mischiarle, sapendo che si rivolgono a lettori, consumi e abitudini diversi.

La prima cosa notevole del modello New York Times è di non somigliare a quello fondato sulla prevalenza della carta e su un digitale che da una parte replica l’esperienza dello sfoglio del giornale, con le app per tablet, e dall’altra tende a fare due cose: dare gratuitamente le breaking newsper aumentare le visite sul sito a fini pubblicitari e fornire a pagamento alcuni articoli del quotidiano cartaceo per aumentare i ricavi digitali.

Al Times queste barriere non ci sono più: c’è un’unica digital edition del giornale, ottimizzata per i vari device e indistinguibile tra app e sito web, e poi c’è il quotidiano di carta che è un prodotto complementare diverso rispetto all’edizione digitale. Cercando bene, sul web si trova anche uno sfogliatore, chiamato Replica, come nell’offerta italiana, ma è un servizio aggiuntivo, dal sapore vintage, accessibile solo dal desktop e non dagli smartphone (perché un prodotto progettato graficamente per essere letto su un grande foglio di carta non può funzionare altrettanto bene sullo schermo piccolo di un telefono).

Nel grattacielo progettato da Renzo Piano, sull’Ottava Avenue di Manhattan, i capi redattori delle singole sezioni del quotidiano, ciascuna delle quali ha la dignità di un dorso separato nell’edizione cartacea, sono responsabili dei contenuti e della distribuzione e decidono se e quando pubblicarli sul sito e sulla carta.

La parola d’ordine in redazione è «early», gli articoli vanno messi online «presto», in particolare la mattina presto, perché le statistiche confermano che si legge prevalentemente al mattino quando ci si alza dal letto e si prende in mano il telefono (recenti studi dimostrano che le notifiche degli articoli sugli smartphone sono una fonte crescente di traffico online per i giornali). Fino a pochi anni fa le notizie si leggevano prevalentemente sul desktop, in ufficio, durante le ore di lavoro, ora invece in redazione c’è paura del «pomeriggio», considerato sinonimo di basso traffico. «Early» per i giornalisti del Times vuol dire anche nei «primi giorni della settimana» (pare che, per ragioni ignote, il mercoledì sia il giorno di maggiore lettura online), anche se gli articoli sono destinati alla corposa edizione cartacea della domenica, ricca di inserti, magazine e sezioni speciali.

In un rapporto interno sul futuro del giornale, The Report of 2020 Group, si legge che il business del giornale è quello degli abbonamenti, non quello di massimizzare il numero di pagine viste, tanto che alcuni articoli letti meno assiduamente di altri che diventano virali possono risultare più importanti perché fanno capire all’abbonato che sul Times può leggere reportage, approfondimenti e analisi che non si trovano altrove. Tanto che al giornale usano metriche più sofisticate rispetto a quelle del numero di pagine viste, come per esempio capire se un articolo attrae nuovi abbonati o mantiene gli attuali, per valutare l’efficacia di un articolo.

Al Times opera anche un Beta Group che, nonostante il nome minaccioso, fa collaborare marketing, designer, sviluppatori e giornalisti per lanciare nuove iniziative digitali, app o verticali, tipo Well sul benessere, Real Estate sul mercato immobiliare, Watching su film e serie tv, Wire Cutter che stila classifiche dei migliori prodotti in circolazione, oltre ai tradizionali Crossword per i leggendari cruciverba e Cooking sul cibo (se si vuole vedere il futuro del Times, dicono al giornale, bisogna guardare che succede nel food, il settore giornalistico di maggiore innovazione e sperimentazione digitale).

Il modello del New York Times è Netflix o Spotify, ovvero investire nel core business, cioè nell’informazione di qualità, ma aumentando continuamente l’offerta di servizi online, in modo che l’abbonamento al giornale venga percepito come indispensabile da chi è già un sottoscrittore e attraente da chi ancora non lo è.

La prevalenza dell’online ha trasformato l’edizione di carta in una specie di playlist molto ben curata con il meglio del lavoro prodotto dai giornalisti, confezionata con dedizione dalla redazione per offrire un’esperienza di lettura consona al prodotto fisico, a cominciare dalla rivista settimanale, il New York Times Magazine, che non ha rivali quanto a qualità e inventiva grafica e tipografica. L’idea di base, dicono al Times, è che non importa che l’articolo sia già uscito online parecchi giorni prima, perché rivederlo su carta anche a giorni di distanza è come se lo stesso articolo fosse pronto a rivivere una seconda vita, anche più stimolante della precedente perché implica una lettura più consapevole e in un formato più grande, con fotografie e apparati più accattivanti.

L’altra regola, si legge nel rapporto 2020, è quella di limitare al massimo, soprattutto sulla carta, gli articoli «incremental», ovvero quelli che aggiungono poco alle storie già pubblicate nei giorni precedenti, perché questi articoli di servizio «non superano l’asticella del giornalismo che vale la pena di pagare e perché versioni simili si trovano gratuitamente altrove».

Il Times di carta, infine, spesso è arricchito di contenuti speciali come, per citare gli allegati più recenti, l’inserto per i bambini «Kids section», l’approfondimento sul riscaldamento globale e «In case You Missed» con i migliori articoli del 2018 e un formidabile elenco di tutte le persone insultate da Trump lo scorso anno su Twitter.

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